INTRODUCCIÓN

¿Hay algo más peligroso que unos dioses insatisfechos e irresponsables que no saben lo que quieren? Con esta pregunta finaliza Harari (2019, p. 456) su bestseller Sapiens, de animales a dioses. A pesar de las cosas asombrosas que los humanos son capaces de hacer, seguimos sin estar seguros de nuestros objetivos y parecemos tan descontentos como siempre. Por eso es preciso plantearse nuevos enfoques y nuevas respuestas. Ninguna de ellas tendrá la solución completa. Pero podrá contribuir al diseño y construcción de la persona contemporánea que vive ante múltiples abanicos de propuestas.

Desde que, en los años 90, autores como Martin Seligman y Ed Dunner afirmaron que la Psicología tenía que estudiar no solo las enfermedades mentales sino también las fortalezas mentales, la Psicología Positiva ha dado pasos importantes, proponiendo una vía que reivindicaba aspectos olvidados del psiquismo humano. En primer lugar, el regreso y el recuerdo constante de la gran frase del Oráculo de Delfos “conócete a ti mismo”, repetida una y otra vez por filósofos griegos y latinos, y por los modernos psicoterapeutas positivos. Sin avanzar en el autoconocimiento no es posible caminar con acierto ni acercarse a la felicidad. En segundo lugar, se nos propone como regla de vida el autoconvencimiento de que es posible conseguir lo que quiero, si estoy plenamente convencido de que puedo. Cuando Virgilio relata en la Eneida (V, 231) una regata en la que la nave que va retrasada consigue llegar, finalmente, la primera a la meta, es gracias a que los remeros estaban convencidos de que podían ganar, possunt quia posse videntur (pueden porque creen que pueden), estaba afirmando la importancia fundamental del autoconvencimiento para lograr el éxito. Hoy las publicaciones de Psicología Positiva y humanista son muy abundantes y han ayudado al desarrollo personal y al sentimiento de autoconfianza de muchas personas, facilitando además “mantras” sencillos y atractivos que refuerzan y recuerdan estas propuestas.

Un análisis de las ideas contemporáneas nos lleva a encontrar los interrogantes y las soluciones del tecnohumanismo y la tecnociencia. Hace setenta mil años la revolución cognitiva transformó la mente de los sapiens, con lo que convirtió a un simio africano insignificante en el dueño del mundo (Harari, 2018, p. 384). El tecnohumanismo propone que, unos pocos cambios adicionales en nuestro genoma y una reconexión de nuestro cerebro bastarán para poner en marcha una nueva revolución cognitiva. El tecnohumanismo busca mejorar la mente humana y darnos acceso a experiencias desconocidas y a estados de conciencia con los que no estamos familiarizados. Esta línea de investigación ha llegado a conseguir, mediante implantes cerebrales o cascos eléctricos que leen la mente, que pacientes imposibilitados sean capaces de mover extremidades biónicas o utilizar ordenadores con el solo poder de la mente (Harari, 2016, p. 57). El casco de la atención, por ejemplo, es el instrumento visible de una investigación para controlar los comportamientos cerebrales con electrodos. Estimuladores extracraneales con corriente continua, en los que lleva años experimentando el ejército americano, consiguen aguzar la capacidad de atención y mejorar el rendimiento de los soldados, los operadores de drones, controladores aéreos, francotiradores y otro personal cuyas funciones requieran largos períodos de atención intensa...

A este enfoque cibernético hay que añadir el enfoque bioquímico de la persona humana. Según este enfoque, nuestro vivir, pensar, sentir, desear… es el resultado de una serie de procesos bioquímicos que se desarrollan de diferente forma según los elementos que intervengan. La respuesta que ofrecen a una ansiedad, a una depresión, al estrés y a otras situaciones del psiquismo es química, por lo que proponen administrar medicamentos adecuados en la proporción necesaria para que los procesos se normalicen químicamente y, en consecuencia, psíquicamente. Sin embargo, reformar la mente humana es una empresa extraordinariamente compleja y peligrosa. La verdad es que no comprendemos perfectamente el funcionamiento de la mente y sus porqués, el sistema de prueba y error es arriesgado y conlleva consecuencias ni conocidas ni deseadas.

En los últimos años se han multiplicado las aplicaciones basadas en los “big data” (Alonso & Alonso, 2017; Bravo & A, 2013) una consecuencia de la globalización como cambio permanente unido al apresurado e impetuoso desarrollo tecnológico (Ganga-Contreras, Suárez-Amaya, & Alarcón, 2018). Todo parece sujeto a los algoritmos, cada vez más complejos, que presumen de ser capaces de prever las conductas de los seres humanos como individuos y como grupos. Los datos han conquistado las altas esferas de la ciencia. El dataísmo sostiene que el universo consiste en flujo de datos y que el valor de cualquier fenómeno o entidad está determinado por su contribución al procesamiento de datos. Para los políticos, los empresarios y los intelectuales el dataísmo ofrece tecnologías innovadoras y poderes inmensos. Han roto la secuencia tradicional de la sabiduría, en la que los humanos destilaban los datos para obtener información, destilaban la información para obtener conocimiento, y éste se destilaba en sabiduría. En cambio, los dataístas creen que los humanos ya no pueden hacer frente a los inmensos flujos de datos actuales ni, por consiguiente, destilar los datos en información y mucho menos en sabiduría. El trabajo de procesar los datos debe encomendarse a algoritmos electrónicos, cuya capacidad excede con mucho al cerebro humano (Harari, 2018, p. 401). La Inteligencia artificial maneja los algoritmos y tomará las decisiones. El valor no consiste en tener experiencias, sino transformar dichas experiencias en datos que fluyan. La verdad parece un concepto del pasado. Se construye la posverdad y se crean las noticias precisas y necesarias (fake news) para obtener las respuestas que deseamos conseguir.

El panorama de un futuro en el que la Psicología Positiva sigue queriendo transmitir su mensaje, en difícil competencia con la tecnociencia, la cibernética, los big data, los algoritmos hace que las preguntas se conviertan en laberintos. ¿Dónde se sitúan hoy las viejas dicotomías de razón y emoción en los procesos cognitivos y relacionales?, ¿podemos acompañar realmente en los procesos?

Los enfoques actuales de la ciencia parecen ofrecer nuevas dudas sobre el ser humano que pretende desconectar la inteligencia de la conciencia y convertirse de Homo Sapiens en Homo Deus. Este contexto aparentemente adverso nos ha animado a afrontar el reto de presentar unas reflexiones y propuestas que ayuden a mejorar y enfocar el presente y el futuro de cada persona a través de una técnica psicosociológica como es el emofeedback.

LOS PROCESOS DE ACOMPAÑAMIENTO: LA ENTREVISTA

Todo proceso de acompañamiento lleva aparejada la intención de suscitar un cambio a otra persona. Además, a través de uno de sus mecanismos, la entrevista de evaluación, se satisface ese derecho que tiene toda persona de saber lo que se piensa de ella y de su trabajo, así como de encontrar una ocasión formal de expresar deseos, angustias, dificultades laborales, problemas familiares, posibilidades de promoción, aspiraciones, etc.

Hay numerosos contextos y circunstancias en los que es posible dicho encuentro, tal y como se explica en los siguientes epígrafes.

Castaño (2003, p. 63) afirma que el término entrevista proviene del término ingles interview, que significa verse uno al otro. Ha pasado de ser una técnica exclusivamente periodística que se limitaba en la recogida de información para después transmitirla a la opinión pública a ser una técnica que utilizada por multitud de profesionales: abogados, médicos, profesores, psicólogos, investigadores, directivos, etc.

La entrevista es una técnica de recogida de información, en la que se establece una relación social entre dos actores, el entrevistador y el entrevistado, quienes intercambian información para alcanzar un objetivo previamente marcado. Al plantear esta definición los autores hablan de tres aspectos clave:

a) El papel fundamental que desempeña el entrevistador y el entrevistado.

b) Que nunca es una relación anónima y distante, sino un cara a cara, por lo que lleva aparejados los pros y contras de una relación interpersonal.

c) Que, para que la entrevista sea operativa, esto es, para conseguir los fines específicos de cada entrevista concreta, es necesario marcar previamente unos objetivos y establecer una planificación, siquiera somera de la misma.

Tomando como base a Puchol (2010, p. 72) existen unas fases mínimas de toda entrevista:

1. Preparación: Determinación de los objetivos, tipo de entrevista, área de exploración, requerimiento de datos previos al sujeto o a la actividad, determinación del ambiente físico…

Recepción: Llegada de los participantes, saludo, entorno, elementos tranquilizadores

3. Establecimiento del rapport : Creación de la relación de confianza, ambiente humano que facilite la comunicación.

4. Comunicación de las normas del juego : Comunicación de los objetivos, duración y motivo de la entrevista, si no se conociera.

5. Intercambio de información: Núcleo central de la entrevista, con técnicas para aportar y recabar información, en el que el papel del entrevistador irá cediendo progresivamente protagonismo a la información que pueda aportar el entrevistado.

6. Toma de datos: Breves notas que complementen la información vertida en la entrevista y que no supongan en ningún caso llegar al nivel de tensión de una declaración judicial o un interrogatorio.

7. Preparación del cierre: Determinado por el entrevistador cuando cuente con todos los datos o cuando se haya llegado al tiempo establecido previamente.

8. Despedida: La señal de que la entrevista ha terminado puede ser, entre otras, el formularle una pregunta final, a modo de resumen.

9. Evaluación: Tras la entrevista es preciso reservar tiempo para la toma de decisión que originó la misma, elaborar los informes preceptivos, ordenar notas o ideas…

En resumen, la entrevista es la concreción de todo proceso de acompañamiento, y puede ser adaptada a cada circunstancia de una forma exitosa. Analicemos los diferentes contextos en los que con más frecuencia se da esta valiosa técnica comunicativa.

EL FEEDBACK

El feedback es una potente herramienta de comunicación que está relacionada con diversos aspectos de la actividad cotidiana, como son:

a) Realizar críticas constructivas, es decir: que modifiquen el comportamiento de aquella persona a quien se le ofrece.

b) Evaluar el desempeño de colaboradores, subordinados, empleados y personas de la organización.

c) Comunicarse adecuadamente con los demás, especialmente durante reuniones de trabajo y otras actividades cotidianas.

d) Exponer las expectativas que albergamos sobre un recién llegado a la organización, un nuevo compañero, en contextos formales e informales.

e) Evaluar conjuntamente equipos de trabajo de una forma eficaz.

f) Ofrecer información a candidatos durante el desempeño de estos a lo largo de procesos de selección.

g) Aumentar las competencias técnicas en un puesto de trabajo o en un entorno de aprendizaje.

h) Ofrecer información valiosa al médico o paciente en el transcurso de entrevistas clínicas.

i) Motivar a los miembros de un equipo a lograr un desafío o culminar con éxito un proyecto.

j) Mejorar las relaciones familiares.

Dar un buen feedback ayuda a que la otra persona aprenda y se abra a otros puntos de vista.

Ten claro el objetivo

La finalidad de la retroalimentación es provocar en el receptor un crecimiento constante, tener más independencia y notar las áreas de mejora y los puntos positivos. En líneas generales, el objetivo de todo feedback es ofrecer información para mejorar; en concreto se busca que las personas puedan tener control sobre su carrera profesional, progreso académico o desafíos personales. El feedback, por tanto, no es, o, al menos, no solo, una crítica; se trata sobre todo de analizar y comunicar los aspectos que se pueden mejorar. 

Considera el tipo de feedback

Se puede dar feedback a otra persona acerca de su comportamiento, su actitud, su vinculación a un proyecto o su compromiso con una institución. Éste puede ser:

• Positivo: Sirve para dar reconocimiento a la otra persona o equipo de trabajo. Los feedbacks positivos, especialmente en el entorno profesional o familiar, son enormemente potentes. Hacen sentir valorado, con ganas de seguir en el puesto y comprometido con la tarea.

• Constructivo: Se trata de “feedback negativo” y se utiliza para ofrecer puntos de mejora. Además, aun siendo el más difícil, es el más utilizado, ya que hablar sobre puntos negativos a tiempo contribuye a la mejora e identificación de problemas de forma más rápida y eficiente.

Es necesario ofrecer propuestas y exponer de forma práctica posibles medidas que orienten y provoquen un crecimiento en el otro. Dar buen feedback no es tarea sencilla, por eso hay que tomar conciencia antes de ofrecer algunos mensajes difíciles para conseguir un mayor beneficio para todos.

Recaba información

Como dar feedback es, ante todo, ofrecer información que se recibe del entorno, ¿cómo debe ser una buena observación? Buscando evidencias concretas y respondiendo a las siguientes cuestiones: ¿Qué datos tenemos de esta persona?, ¿cómo reaccionó al feedback en anteriores entrevistas?, ¿qué datos necesito obtener para tomar una decisión? En los procesos de evaluación es útil, por tanto, reflejar, tras cada entrevista, y adjuntándolo a su historial, alguna indicación resumida que nos permita recordar algún aspecto significativo, si lo hubo, de los problemas, reacciones o carácter. Lo que se haya aprendido del éxito o del fracaso de la entrevista en pasadas situaciones puede ayudarnos a establecer una verdadera comunicación cada vez que nos volvemos a ver.

El debriefing como método prospectivo

Así como el feedback se basa en hechos o comportamientos generalmente observables, ofrecemos en estas líneas un paso más para recabar información de retorno en los distintos procesos en los que participemos. El debriefing es una deconstrucción de un suceso que permite analizarlo en profundidad, generalmente a base de preguntas (debrief).

El debriefing obedece a la pregunta principal sobre un hecho: ¿qué ha pasado?, y más en concreto: ¿cómo podrías haberlo hecho de otro modo?, ¿qué lecciones aprendidas te llevas de la situación?

Table 3: Contraste entre los estilos de debriefing

	Con juicio	Sin juicio	Con buen juicio
El profesor efectivo	Ayuda al participante a cambiar diciéndole en qué se equivocó	Ayuda al participante a cambiar al proporcionar preguntas para que él mismo se dé cuenta en qué se equivocó	Crea un contexto para el aprendizaje y el cambio
Objetivo principal del debriefing	Externo: las acciones e inacciones del participante	Externo: las acciones e inacciones del participante	Interno: los significados y presunciones tanto del instructor como del participante
¿Cómo se considera al participante?	Una persona que realiza acciones y comete errores	Una persona que realiza acciones y comete errores	Una persona cuyas acciones son consecuencia de presunciones, conocimiento y actitudes específicas
¿Quién conoce la verdad sobre la situación?	El profesor/el observador	El profesor el observador	El profesor tiene su perspectiva, y los participantes, la suya
¿Quién no entiende?	El participante	El participante	El instructor
Actitud hacia uno mismo y hacia el participante	«Yo, el instructor, voy a ponerte en tu sitio»«Yo tengo razón» o «Tú estás equivocado»	«Yo, el instructor, voy a encontrar la forma más amable de decirte cómo hacerlo bien»«Yo tengo razón» o «Tú estás equivocado», pero «Yo no quiero que te pongas a la defensiva, de modo que ¿cómo consigo decirte amablemente lo que no te gusta y hacer que cambies?»	«Yo veo lo que estás o no estás haciendo y, dado mi punto de vista, no lo entiendo»Confusión genuina e indagación para entender el sentido de las acciones del participanteRespeto por uno mismo («Yo tengo una opinión de lo que ha pasado que me hace pensar que ha habido algunos problemas...»)Respeto por el participante («Tú también eres competente e intentas hacerlo lo mejor posible y tienes tu propia visión de lo que pasó...»)«Voy a enfrentarlo como un verdadero problema a resolver e indagaré cómo solucionarlo» (ambos podemos aprender algo que nos haga cambiar)
El propósito de las palabras del profesor	«Te estoy enseñando»«Te voy a decir cómo se hace»	«Te estoy enseñando»«Te voy a decir cómo se hace»	«Ayúdame a entender...»

Fuente: Adaptado de Maestre y Rudolph (2015)

En muchos casos, estas técnicas se pueden aplicar a varios sujetos simultáneamente. El entrenador de fútbol que reúne a su equipo tras el partido para evaluar o analizar la situación y extraer conclusiones es buen ejemplo de ello.

En nuestra experiencia formativa en entornos outdoor, el debriefing supone un avance cualitativo cuando se trabaja con equipos. Tras la actividad grupal, los observadores, que han anotado las decisiones que han ido tomando los diferentes líderes, ayudan al equipo a diseccionar -deconstruir- la actividad para interpretarla y obtener claves para el futuro.

Ilustración 1. A la izquierda, vista de un equipo durante una jornada de actividades formativas outdoor; a la derecha: sesión posterior de debriefing a dicho equipo (2019)

EL EMOFEEDBACK: FEEDBACK CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional surge en el siglo xx como una reelaboración de los conceptos de inteligencia social y de habilidades sociales: una innovación educativa en sí misma (Mirá et ál., 2017)) cuya implementación requiere de una profunda reestructuración del sistema docente (Niño et ál., 2017; Gordillo y Sánchez, 2015) y un abordaje temprano (Martínez-Otero y García-Lago, 2013). Tras la irrupción de las inteligencias múltiples de Gardner y la conceptualización teórica de Salovey y Mayer, es Goleman quien universaliza el concepto. Barrientos (2019) define la inteligencia emocional (IE) como la capacidad de controlar y gestionar positivamente las emociones propias y ajenas, en un escenario cualquiera, donde se producen experiencias y cambios como parte del proceso de aprendizaje personal, con las dificultades apuntadas por MartínSerrano and M (2013) con los beneficios que ello supone para las organizaciones (del Henar Sánchez, 2016; Mendoza et ál., 2018) y la integración en ellas de los individuos Bermejo-Casado et ál. (2017).

El feedback no puede restringirse a la aportación de información sin más, con el propósito, un tanto idealista, de que el otro mejore con los solos datos de su desempeño. Sin añadir inteligencia emocional a nuestros procesos de feedback, no se logrará el objetivo final, que es el cambio personal. Por ello, es necesario completar el feedback, aliñarlo de alguna manera, con las cinco características de la inteligencia emocional.

• Autoconciencia, que es la capacidad para identificar las propias fortalezas y debilidades. Ese autoconcepto razonable, basado en evitar los dos extremos que son la sobrevaloración y la minusvaloración, debe ser requisito imprescindible para aquel que esté dispuesto a ofrecer feedback.

• Autorregulación: Una persona que ofrece feedback a otra debe controlar sus emociones durante el proceso. Ese ‘contar hasta diez’, en estos casos, debe ser obligatorio. En muchas ocasiones, las críticas acerbas o la pérdida del control cuando se reconviene a un colaborador reflejan una baja autoestima del sujeto que evalúa.

• Automotivación: La voluntad de mejora de uno mismo, bien encauzada, lleva a querer mejorar a los demás. La motivación, el motus (motor, motivo) para hacer algo, actúa como el elemento que impulsa, el porqué de nuestras conductas y comportamientos. ³

• Empatía: La empatía es el cuarto pilar de Goleman en su teoría sobre la inteligencia emocional. La relación con la otra persona puede verse notablemente reforzada, en una entrevista de feedback, si esta se da cuenta de que le recordamos, sabemos quién es y somos capaces de tratarle no como un número más o un paciente más, sino como “fulano de tal” con sus peculiaridades individuales y características personales.

• Habilidad social: La práctica continua de trato y relación humana es la mejor garantía de mejora de este último aspecto de la Inteligencia Emocional. La sensación de satisfacción o insatisfacción de las personas supondrá la generación de unas emociones positivas o negativas que, dependiendo de su nivel de inteligencia emocional, provocarán un estado de bienestar, frustración, felicidad o tristeza, por haber elegido ese servicio/producto (Barrientos, 2019).

Definimos emofeedbak como el método de incorporación de criterios de la Inteligencia Emocional a los procesos de feedback. Dicho método está basado en dos componentes:

a) Componente interno: integrado por aquellos comportamientos propios del evaluador relacionados con sus capacidades de autoconciencia, autorregulación y automotivación. Son aspectos personales que tienen un origen primario en la autopercepción del individuo.

b) Componente externo: lo forman los comportamientos del evaluador relacionados con su empatía y habilidades sociales. Es el lado social, la imagen pública del evaluador.

Fuente: Elaboración propia (2020)

De esta manera, estos diez comportamientos, compatibles con los diez pasos de feedback eficaz, acelerarán los procesos de mejora.

Fuente: Elaboración propia (2020)

CONCLUSIONES

Los procesos de acompañamiento son una realidad en todas las esferas sociales, educativas y organizativas. Fenómenos como el mentoring ponen de manifiesto la importancia de esquemas comunicativos eficaces entre dos personas: una que recaba información para apoyar, ayudar y aconsejar a otra, que intenta crecer y superar obstáculos que, de hacerlo solo, no podría. Todo proceso bidireccional requiere de una puesta en escena adecuada, que sirva al objetivo principal de la comunicación, que es el intercambio de información relevante, sincera y transformadora.

Por este mismo motivo, el feedback está recuperando en los últimos años su papel clave en los procesos de comunicación. Si a su función esencial de responder y demostrar con datos que la comunicación se ha llevado a cabo, se le complementa con los elementos de inteligencia emocional de todos conocidos, que eviten problemas de comunicación y conflictos en las relaciones, muchas más personas podrán acercarse al feedback con mayores expectativas de mejorar. Acciones cotidianas como corregir, criticar constructivamente, acompañar, mejorar un comportamiento, ayudar a quien está en dificultades… requieren de una preparación adecuada y un tacto especial adaptable a cada individuo, como ya se ha anotado en otro punto de este artículo, acciones ‘situacionales’ que ayuden a generar confianza en dichos procesos de acompañamiento. Solo conociendo los verdaderos motivos de las acciones del otro, podremos juzgarle con rectitud.

Dicen que una niña pedía a su padre le contara historias todas las noches. Se sentaba en sus rodillas y durante una hora él le contaba cuentos. Un día al papá se le ocurrió grabar los cuentos en un cassette para que su hija los escuchara sola en su cama, mientras él trabajaba en su despacho. Esto funcionó durante unos días, pero luego la hija vino a pedirle que le leyera los cuentos. El padre le dijo: “pero, hija: el cassette te los cuenta igual que yo”. Ella respondió: “lo que pasa, papi, es que yo quiero sentarme en tus rodillas”.

REFERENCIAS

AUTORES

Doctor en Filosofía y Letras, Universidad Complutense de Madrid. Master en Tecnología Educativa y Comunicaciones, Columbia University, New York. Diplomado en Cinematografía, Universidad de Valladolid. Director de Educación Elearning de EBS. Presidente de ADETICA, Asociación para el Desarrollo de las TIC para el Aprendizaje. Ha sido profesor de las Universidades de Deusto, Complutense y UNED. Profesor Emérito, Universidad Camilo José Cela. Profesor Honorario, Facultad de Educación, Pontifica Universidad Católica del Perú. Premio Exemplum 2011 Universidad SEK, Santiago de Chile, Profesor Visitante, Universidad Inca Garcilaso, Lima. Ha dirigido 85 tesis doctorales. 112 Trabajos de investigación para el Diploma de Estudios avanzados DEA y trabajos fin de master. Experto en Recursos Humanos y Formación en las organizaciones. Ha visitado y participado en muchos proyectos de Investigación y Desarrollo e impartido cursos en todos los países de América Latina. Autor de 24 libros.

Orcid ID: https://orcid.org/0000-0002-5081-4104

Google Scholar: https://scholar.google.es/citations?user=vnVLgfgAAAAJ&hl=es

PhD in Economics and Business Administration. My research has focused in Knowledge Management (KM), internal communication and human resources. As researcher, I am author of 65 publications including articles, chapters and books, coordinated publishing 6 books proceedings of scientific conferences and one of summaries. Director of the collection Journal of senior management from University of Extremadura and Studies Collection of EBS Business School. I have participated in national and international conferences on companies, organizations, knowledge management and learning. I have been lecturer in Fourteen other seminars on organizational knowledge management. Promoter of congress workshops and scientific and academic activities. I'm referee of research activity for Xunta de Galicia (R+D+i) and Journal of the European Academy of Business and Economics.

Orcid ID: https://orcid.org/0000-0003-2295-2507

Google Scholar: https://scholar.google.com/citations?user=MhUmS4UAAAAJ&hl=es

ResearchID : https://www.researchgate.net/profile/Ignacio_Vallejo-Maroto